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INCERTEZA DE PORTFÓLIO DE PROJETOS

Os métodos de composição de carteira de projetos costumam destacar a importância da incerteza como variável do processo. Em geral, a avaliação da incerteza é feita para os projetos de forma individual. Tanto no que se refere à incerteza em relação aos recursos necessários como também à incerteza ass...

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Principais autores: Moraes, Renato de Oliveira, Laurindo, Fernando José Barbin, Pereira, Priscila Santiago
Formato: Artigo
Idioma: Português
Publicado em: Universidade Tecnológica Federal do Paraná (UTFPR) 2008
Acesso em linha: http://periodicos.utfpr.edu.br/revistagi/article/view/30
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spelling peri-article-302008-10-24T16:26:30Z INCERTEZA DE PORTFÓLIO DE PROJETOS Moraes, Renato de Oliveira Laurindo, Fernando José Barbin Pereira, Priscila Santiago Os métodos de composição de carteira de projetos costumam destacar a importância da incerteza como variável do processo. Em geral, a avaliação da incerteza é feita para os projetos de forma individual. Tanto no que se refere à incerteza em relação aos recursos necessários como também à incerteza associada aos resultados a serem alcançados. O gerente dos gerentes de projetos é responsável por todos os projetos (e seus gerentes) e está disposto a assumir (e até conta) com algum grau de insucessos individuais nos projetos sob sua responsabilidade, mas seu interesse final é no resultado global do conjunto de projetos em desenvolvimento. Assim, na construção de uma carteira de projetos é muito importante uma avaliação da incerteza das alternativas possíveis da carteira de desenvolvimento – incerteza associada a um conjunto particular de projetos. Este artigo retoma a proposta de Moraes e Laurindo (2004) para composição de carteira de desenvolvimento ampliando o tratamento dado à incerteza dos projetos da carteira. O uso de Fatores Críticos de Sucesso – FCS (ROCKART, 1979) é substituído pelo Modelo de Gaps (SLACK et all, 1996). Além disto, a estimativa do impacto de cada projeto sob os indicadores de desempenho organizacional é feita através de três cenários distintos: pessimista, mais provável, e otimista. A avaliação das diferentes combinações possíveis entre os projetos permite avaliar a probabilidade dos diferentes impactos que a carteira pode ter sobre os indicadores de desempenho organizacional. Universidade Tecnológica Federal do Paraná (UTFPR) 2008-10-01 info:eu-repo/semantics/article info:eu-repo/semantics/publishedVersion application/pdf http://periodicos.utfpr.edu.br/revistagi/article/view/30 10.3895/S1808-04482008000100003 Revista Gestão Industrial; v. 4, n. 1 (2008) 1808-0448 10.3895/S1808-044820080001 por http://periodicos.utfpr.edu.br/revistagi/article/view/30/27 Direitos autorais 2016 CC-BY http://creativecommons.org/licenses/by/4.0
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